我们都做得到
印度的内部企业家们正在创造新的机会，并推动了印度的经济增长。在本文中，我们追溯了三位印度企业家的成功故事：帕万•戈恩卡(Pawan Goenka)、尼廷•帕拉纳佩(Nitin Paranjpe)和阿米塔布•康德(Amitabh Kant)
印度是一个充满了大胆、前卫的思想家的国度。即使是在这个国家最小、最穷困的村庄里，你也能看到人们的雄心壮志，这让我感到非常惊讶。这里的人面对前路坎坷与千难万险，却始终心怀希望和乐观。其中，这很大一部分是由政府的政策和方案所开辟的新前景所推动的。然而，最重要的激励还是来自那些了解印度人内心和思想的商业领袖和偶像。我把这些领导者称为内部企业家：一群适应力强、智谋过人的男男女女，致力于在其工作的组织中创造变革。企业家需要有远见；内部企业家则是指能够将企业家的愿景转化为现实的人。
汽车大王
“马恒达（Mahindra）将下一个3年周期的投资指引提高了30亿卢比，“一家知名商业日报在今年5月报道。许多人可能会对此视而不见，认为这只是一条普通的新闻，但它之所以引起我的注意是有原因的。2019年5月，就在大选之后，《粉色报》（The Pink Papers）上铺天盖地充满了有关汽车销量下滑的报道，以及印度经济不景气的现状。那么，为什么马恒达汽车要全力以赴扩大产能呢？要理解这一点，我们必须追溯到1993年，当时，印度理工学院坎普尔分校和康奈尔大学的校友帕万·戈恩卡博士（Dr Pawan Goenka）离开了底特律的通用汽车公司，加入了拥有50年历史的家族企业马恒达&马恒达有限公司(Mahindra & Mahindra)旗下名不见经传的研发部门。1993年，阿南德·马恒达（Anand Mahindra）刚刚接手马恒达公司。这位年轻的哈佛毕业生有一个大胆的愿景，那就是在以前很少有印度公司涉足过的领域闯出一番天地。
帕万·戈恩卡博士组建了一个团队来实现这个看上去几乎不可能的目标——在4年时间内推出一款名为“天蝎座“的“印度制造“SUV，预算为55亿印度卢比（对于该项目的规模而言，此预算并不算宽裕）。这款车凭借其强劲的风格，强大的引擎（印度第一个超过100马力的引擎）和合适的定价赢得了大众的欢迎。戈恩卡说：“我觉得天蝎座的成功因素还有一个，那就是印度人的骄傲，因为这是一辆印度本土自主研发的汽车……” 2009年，马恒达推出了一款名为Xylo的SUV，但未能实现销售目标。该公司在当年第四季度出现了亏损。然而，就在这个时候，戈恩卡博士向董事会提出了一个大胆的建议—在浦那附近投资50亿卢比建设一座当时最为先进的新工厂，以满足未来10年、20年、30年的需求。这无疑是一种非常冒险但回报优异的行为，也解释了为什么马恒达会不顾当前可能出现的经济放缓而继续投资。“CEO的工作不是创造明星，也不是成为明星，而是带领一个普通的团队，取得非凡的成绩。”戈恩卡解释说“只有当首席执行官不表现得好像他无所不知无所不能一样，我们才能做到这一点。”
政府智囊团
即使在政府部门内部也可以找到内部创业者。新印度的官僚体系正在发生变化，政府雇员必须展现出活力、远见和解决问题的能力。阿米塔布·康德(Amitabh Kant)就是其中一个典范。他在其职业生涯中始终坚持实践着这些品质，并且对印度的发展产生了深远的影响。80年代末，作为卡利卡特（Calicut）地区的地方长官，康德发起了一项由社区领导的活动，为卡利卡特国际机场筹集资金。于是，卡利卡特成为印度首个征收用户开发费（UDF）的机场，且这一模式后来被推广到了全国。作为喀拉拉邦旅游部长，康德在任职期间通过公私合作关系大大增加了该州的游客数量。他把同样的创新思维运用到了国家层面，发起了一项名为“不可思议的的印度”的宣传活动，以前所未有的方式展示了这个国家的旅游潜力。
2001年，就在美国“9·11”恐怖袭击事件发生之前，康德接任了印度旅游部副部长一职。世界各地的旅游业都因此受到了重创。2001年12月对印度议会的袭击更是让游客作鸟兽状散。然而，就在这个时候，印度观光局发起了“不可思议的的印度”宣传活动。到第一年结束时，影响非常显而易见：印度的游客人数增加了16%。Kant现在领导着印度智库NITI Aayog，该政府智库为印度的变革指明了方向和步伐。康德定义了他的成功秘诀：“因为你会听到很多反对意见……你必须能够建立起对抗这些压力的能力来促进改革。这是你成功的唯一途径。“”
真心实意
同样的策略也被于2008年接任了印度联合利华公司（Hindustan Unilever（HUL））首席执行官职位的尼丁·帕兰杰佩（Nitin Paranjpe）所采用。面对全球经济危机，他本可以怨天尤人，避重就轻地说，“情况不是我所能控制的”。相反，他将经济放缓作为一个机会，为未来的增长打下了基础。当时，印度联合利华公司在印度全国有大约100万个销售点，每年增加1至1.5万个销售点。2009年，帕兰杰佩制定了明年新增50万个零售点的目标。起初，所有人都大吃一惊，但紧接着，一股兴奋之情便涌上心头。随后就是打破常规的思维和创新。
帕兰杰佩说：“我们大多数人谈判的目的是降低目标，原因只有一个：害怕失败。”如果能以某种方式消除这种恐惧，就能够释放人类的潜能。在接下来的两年里，印度联合利华公增加了一百万个新零售点，并且随着经济开始复苏，销售额也大幅上升。他说：“我要求他们（团队）做的是把理性放在一边，从内心拥抱目标。因为大脑会用它的逻辑和理由来束缚你的手脚，让你止步不前。”
归根结底，不是每个人都能成为企业家，但我们每个人都能够像企业家一样思考和行动，并且在我们的工作范围内，成为改革的推动者。这是当前的需要，也是我们对国家和世界的责任。