Sì, tutti possiamo
Gli imprenditori stanno creando nuove opportunità, sostenendo la crescita economica dell'India. Rieprcorriamo le storie di successo di tre di queste personalità: Pawan Goenka, Nitin Paranjpe e Amitabh Kant
L’India è una terra di audaci pensatori. Sono stupito dall’ambizione e dalle aspirazioni visibili anche nel più piccolo borgo del paese. C’è speranza e ottimismo, nonostante le difficoltà. Gran parte di questi sentimenti è alimentata da nuove politiche e programmi del governo. Tuttavia, la più importante fonte di ispirazione sono i leader aziendali, le figure in grado di leggere il cuore e la mente degli indiani. Definisco costoro come imprenditori intraprendenti: uomini e donne resilienti e laboriosi, che creano trasformazione all’interno delle aziende per cui lavorano. Un imprenditore ha una propria vision; un “intra-prenditore” è colui che traduce la vision dell’imprenditore in realtà.
Motor man
Nel maggio di quest’anno, un importante quotidiano commerciale ha pubblicato che “Mahindra aumenterà di 30 miliardi di rupie la guida di investimento per il prossimo triennio”. Molti la classificherebbero come una notizia di routine, tuttavia ha attirato la mia attenzione per un motivo. Nel maggio 2019, subito dopo le elezioni, i giornali rosa erano pieni di notizie sul crollo delle vendite di automobili. E sul “triste stato” dell’economia indiana. Perché allora Mahindra auto stava facendo di tutto per incrementare la sua potenzialità? Per capirlo, dobbiamo tornare al 1993, quando il dottor Pawan Goenka, un allievo della IIT Kanpur e della Cornell University, lasciò la General Motors a Detroit, per unirsi alla umile divisione della R&S di Mahindra e Mahindra, un’azienda a conduzione familiare fondata cinque anni prima. Anand Mahindra era appena subentrato e la vision del giovane laureato di Harvard era quella di andare coraggiosamente dove prima erano arrivate poche aziende indiane.
Il dottor Pawan Goenka mise insieme il team che ha continuato a raggiungere l’impossibile: lanciare un SUV “Made in India” chiamato Scorpio, in un arco di tempo di quattro anni e con un budget di 550 miliardi di rupie (una somma modesta per l’entità del progetto). L’auto ebbe un grande successo con la sua forte affermazione di stile, il motore potente (il primo a superare i 100 CV in India) e il prezzo eccezionale. “Credo che un altro fattore abbai contribuito al successo dello Scorpio. Il che è stato un orgoglio per gli indiani, il fatto che un’azienda indiana abbia fatto questo…. ”dice Goenka. Nel 2009, Mahindra ha lanciato un SUV chiamato Xylo, che non è riuscito a raggiungere i suoi obiettivi di vendita. La società ha registrato una perdita nel 4° trimestre di quell’anno. Tuttavia, è stato in quel momento che il dottor Goenka ha presentato una proposta coraggiosa al consiglio di amministrazione: investire 5.000 milioni di rupie in un nuovo impianto all’avanguardia, vicino a Pune. Per soddisfare la domanda che sarebbe arrivata tra 10, 20 oppure 30 anni. Era un rischio calcolato e spiega perché Mahindra continua a investire, indipendentemente da ciò che potrebbe essere un rallentamento nel momento presente. “Il compito dell’AD non è quello di diventare una star, ma di ottenere risultati straordinari a partire da un team ordinario. E ciò può accadere se l’AD non si comporta come se sapesse tutto”, spiega Goenka.
Think-tank
Gli “intra-prenditori” sono presenti anche nel settore governativo. I burocrati stanno andando verso una nuova India, in cui i dipendenti dello Stato devono mostrare dinamismo, lungimiranza e capacità di risoluzione dei problemi. Amitabh Kant è un bell’esempio di ufficiale la cui carriera è stata estremamente impattante, proprio per questi motivi. Alla fine degli anni ’80, Kant diede inizio, con l’impegno della comunità, al finanziamento dell’aeroporto internazionale di Calicut. Calicut è diventato il primo aeroporto del paese a riscuotere una tassa di sviluppo dell’utente (UDF), un modello successivamente replicato in tutto il paese. Come segretario del Kerala Tourism, durante il suo mandato Kant è riuscito a incrementare significativamente i visitatori nello Stato, attraverso partenariati pubblico-privato. Ha ampliato questo stesso pensiero innovativo a livello nazionale con la campagna “Incredible India”, che ha messo in mostra il potenziale turistico del paese, come mai prima d’ora.
Kant ha assunto la carica di sottosegretario del Ministero del Turismo nel 2001, poco prima degli attacchi terroristici dell’11 settembre negli Stati Uniti, quando il settore del turismo è stato duramente colpito in tutto il mondo. L’attacco al parlamento indiano nel dicembre del 2001 ha spaventato ulteriormente i turisti. Eppure, è stato proprio in quel momento che è stata lanciata la campagna “Incredible India”. Alla fine del primo anno, gli effetti erano evidenti, con un aumento del 16 percento dei turisti di passaggio nel paese. Kant ora dirige il NITI Aayog, il think tank del governo che traccia il ritmo del cambiamento per l’India. Kant spiega il suo mantra: “Poiché dovrai affrontare molte ostilità… dovrai essere in grado di creare una forza che vada in senso contrario, a favore del cambiamento. Questo è l’unico modo per avere successo. “
Con il cuore
La stessa strategia è stata adottata da Nitin Paranjpe, che ha assunto la carica di AD della Hindustan Unilever (HUL) nel 2008. Di fronte a una crisi economica globale, avrebbe potuto alzare le mani e dire che “le circostanze vanno al di fuori del mio controllo”. Invece, ha usato il rallentamento economico come un’opportunità per gettare le basi per la crescita futura. All’epoca la HUL contava circa 1 milione di punti vendita in tutto il paese, crescendo di 10-15.000 punti vendita all’anno. Nel 2009, Paranjpe fissò l’obiettivo di aggiungere i 500.000 punti vendita nell’anno seguente. All’inizio la gente appariva turbata, ma successivamente c’è stata una scossa di frenesia. Seguita da spirito solerte e innovazione.
“La maggior parte di noi decide di negoziare per ottenere obiettivi minori a causa di un motivo: la paura del fallimento”, afferma Paranjpe. Se, in qualche modo, si potesse riuscire ad eliminare quella paura, allora si potrebbe sprigionare tutto il potenziale umano. Nei due anni successivi, la HUL è cresciuta con un milione di nuovi punti vendita e, con l’economia in ripresa, le vendite sono aumentate. “Quello che ho chiesto loro (alla mia squadra) di fare è stato mettere da parte la razionalità della mente e abbracciare l’obiettivo usando il cuore, non la mente. Perché la mente utilizza la sua logica e la razionalità per frenarti”, dice.
In definitiva, non tutti possono essere imprenditori, ma ognuno di noi può pensare e comportarsi come tale. E diventare così agente di cambiamento, nell’ambito di un’attività. È il bisogno del momento. Il nostro dovere verso la nazione e il mondo.