Oui, nous pouvons tous
Les entrepreneurs créent de nouvelles opportunités et alimentent la croissance économique de l'Inde. Nous avons retracé les histoires de réussite de trois de ces personnalités : Pawan Goenka, Nitin Paranjpe et Amitabh Kant
L’Inde est une terre de penseurs audacieux. Je suis émerveillé par l’ambition et les aspirations visibles même dans le plus petit hameau du pays. Il y a de l’espoir et de l’optimisme, malgré les difficultés. Une grande partie est alimentée par les nouvelles perspectives ouvertes par les politiques et les programmes du gouvernement. Cependant, la source d’inspiration la plus importante est les chefs d’entreprise, les icônes, qui comprennent le cœur et l’esprit des Indiens. J’appelle ces dirigeants des intra preneurs : des hommes et des femmes résilients et débrouillards qui transforment les organisations pour lesquelles ils travaillent. Un entrepreneur a la vision ; un intra preneur est celui qui traduit la vision de l’entrepreneur en réalité.
Homme moteur
« Mahindra relève les objectifs d’investissement pour le prochain cycle de 3 ans à 3 000 crore de roupies », a rapporté un quotidien économique de premier plan en mai de cette année. Beaucoup rejetteraient cela comme une information très courante, mais cela a attiré mon attention pour une raison. En mai 2019, juste après les élections générales, les journaux roses étaient remplis d’informations faisant état d’une chute des ventes d’automobiles. Et le « triste état » de l’économie indienne. Pourquoi alors Mahindra auto a-t-il tout mis en œuvre pour accroître sa capacité ? Pour comprendre cela, nous devons remonter à 1993, lorsque le Dr Pawan Goenka, un ancien de l’IIT Kanpur et de la Cornell University, a quitté General Motors à Détroit pour rejoindre la modeste division de recherche et développement de Mahindra & Mahindra, une entreprise familiale âgée de 50 ans. Anand Mahindra venait juste de prendre la relève et le jeune diplômé de Harvard avait la vision d’aller hardiment là où peu de sociétés indiennes étaient allées auparavant.
Le Dr Pawan Goenka a constitué l’équipe qui a réalisé l’impossible : déployer un véhicule de luxe « Made in India » appelé Scorpio, dans un délai de quatre ans et doté d’un budget de 550 crore de roupies (une somme modeste pour l’ampleur du projet). La voiture a remporté un grand succès avec son style affirmé, son moteur puissant (le premier à avoir franchi 100 chevaux en Inde) et ses prix avantageux. « Je pense qu’un facteur supplémentaire a fonctionné pour Scorpio. C’était une fierté chez les Indiens, le fait qu’une société indienne ait fait cela… », déclare Goenka. En 2009, Mahindra a lancé un véhicule de luxe appelé Xylo, qui n’a pas atteint ses objectifs de vente. La société a enregistré une perte au 4ème trimestre de cette année-là. Cependant, c’est à cette époque que le Dr Goenka a présenté au conseil une proposition audacieuse : investir 5 000 crore de roupies indiennes dans une nouvelle usine ultramoderne située près de Pune. Pour faire face à la demande dans 10, 20 ou 30 ans. C’était un risque bien pris et cela explique pourquoi Mahindra continue d’investir, indépendamment de ce que pourrait être un ralentissement du moment présent. « Le travail du PDG n’est pas de créer des stars, ni de devenir une star, mais de prendre une équipe ordinaire et d’obtenir des résultats extraordinaires. Et cela se produira si le PDG n’agit pas comme s’il savait tout », explique Goenka.
Groupe de réflexion
Les intra preneurs peuvent également être trouvés dans le secteur gouvernemental. Les bureaucrates évoluent dans une nouvelle Inde, où les employés de l’État doivent faire preuve de dynamisme, de prévoyance et de résolution des problèmes. Amitabh Kant est un bel exemple d’officier dont la carrière a été extrêmement fructueuse, précisément pour ces raisons. À la fin des années 80, en tant que collectionneur du district de Calicut, Kant a lancé un effort mené par la communauté pour financer l’aéroport international de Calicut. Calicut est devenu le premier aéroport du pays à percevoir une taxe de développement utilisateur (UDF), modèle qui a ensuite été reproduit dans tout le pays. En tant que secrétaire du Kerala Tourism, Kant a pu augmenter considérablement le nombre d’arrivées dans l’État au cours de son mandat par le biais d’un partenariat public-privé. Il a apporté la même pensée novatrice au niveau national avec la campagne Incredible India, qui a mis en valeur le potentiel touristique du pays comme jamais auparavant.
Kant est devenu secrétaire adjoint au ministère du Tourisme en 2001, juste avant les attaques terroristes du 11 septembre aux États-Unis. Le tourisme a été touché à travers le monde. L’attaque du Parlement indien en décembre 2001 a également effrayé les touristes. Pourtant, c’est à ce moment même que la campagne Incredible India a été lancée. À la fin de la première année, l’impact était visible, avec une augmentation de 16 % du nombre de touristes dans le pays. Kant dirige maintenant le NITI Aayog, le groupe de réflexion gouvernemental qui trace la direction et le rythme du changement en Inde. Kant définit son mantra : « Parce que tu vas faire face à beaucoup d’opposition… tu dois être capable de construire une contre-pression en faveur du changement. C’est là le seul gage de réussite. »
Par coeur
La même stratégie a été utilisée par Nitin Paranjpe, qui a pris la direction de Hindustan Unilever (HUL) en 2008. Face à la crise économique mondiale, il aurait pu simplement lever la main et dire que « les circonstances sont indépendantes de ma volonté ». Au lieu de cela, il a utilisé le ralentissement comme une occasion de jeter les bases de la croissance future. À l’époque, HUL comptait environ 1 million de points de vente dans le pays, ce qui représentait 10 à 15 000 points de vente par an. En 2009, Paranjpe s’est fixé pour objectif d’ajouter 500 000 points de vente au cours de la prochaine année. Au début, les gens étaient sous le choc, mais ensuite, il y avait une secousse d’excitation. Suivi d’une réflexion originale et de l’innovation.
« La plupart d’entre nous négocions des objectifs plus bas pour une raison : la peur de l’échec », déclare Paranjpe. Si, d’une manière ou d’une autre, cette peur peut être éliminée, le potentiel humain peut être libéré. Au cours des deux prochaines années, HUL a ajouté un million de nouveaux points de vente et, avec la reprise économique, les ventes sont montées en flèche. « Ce que je leur ai demandé (à l’équipe) de faire, c’est de garder l’esprit rationnel de côté et d’accepter le but de tout cœur. Parce que l’esprit utilisera sa logique et sa raison pour vous retenir », dit-il.
En fin de compte, tout le monde ne peut être entrepreneur, mais chacun de nous peut penser et agir comme tel. Et devenir un agent de changement, dans le cadre d’un travail. C’est le besoin de l’heure. Notre devoir envers la nation et le monde.