بله، همه ما می توانیم
کار آفرینان مشغول خلق فرصت های جدید و تقویت روند رشد و توسعه اقتصادی هند هستند. ما روایات موفقیت سه تن از این اشخاص برجسته را دنبال می کنیم: پاوان گوئنکا، نیتین پارانج په و آمیتاب کانت
هند سرزمین متفکران جسور است. من از جاه طلبی و آرزویی که حتی در کوچک ترین دهکده های کشور هم قابل مشاهده اند، متحیر هستم. می توان علی رغم تمام سختی ها، امید و خوش بینی قابل ملاحظه ای را مشاهده کرد. بخش بزرگی از این امید با چشم اندازی که سیاست ها و برنامه های دولتی گشوده اند، تقویت می شوند. به هر حال، عظیم ترین منبع الهامات، رهبران تجاری هستند، نماد هایی که قادر به درک قلب و ذهن هندی ها می باشند. من این رهبران را، کار آفرینان می نامم: مردان و زنان مدبر و کاردانی که موجب دگرگونی سازمانی می شوند که در آن کار می کنند. یک کار آفرین دارای دیدگاه ویژه ای است؛ یک کار آفرین شخصی است که چشم انداز کار آفرینی را به واقعیت ترجمه می کند.
مرد اتومبیل
“ماهیندرا هدایت سرمایه گذاری را برای چرخه 3 سال آینده توسط 30000 میلیون روپیه افزایش می دهد” روزانه یک تجارت برجسته در ماه مه سال جاری گزارش شده است. بسیاری این را به عنوان یک قطعه خبری معمولی تلقی می کنند، اما، این خبر به دلیلی چشم من را به خود گرفت. در مه 2019، درست پس از انتخابات عمومی، کاغذهای صورتی، سرشار از گزارش هایی مبنی بر کاهش فروش خودرو بودند. و “شرایط ناگوار” اقتصاد هند. پس چطور اتومبیل ماهیندرا راه را برای گسترش ظرفیت خود طی کرد؟ برای درک این موضوع، باید به سال 1993 بازگشت، وقتی دکتر پاوان گوئنکا، فارغ التحصیل از موسسه فن آوری کانپور هند (IIT) و دانشگاه کرنل، کارخانه جنرال موتور در دیترویت را برای پیوستن به بخش متوسط تحقیق و توسعه ماهیندرا و ماهیندرا، یک شرکت خانوادگی با قدمت پنج دهه ترک کرد. آناند ماهیندرا این مسوولیت را برعهده گرفت و این فارغ التحصیل جوان از دانشگاه هاروارد دارای این چشم انداز بود که جسورانه قدم در جایی بگذارد که تا آن لحظه تنها چند شرکت هندی به آن جا رسیده بودند.
دکتر پاوان گوئنکا گروهی را تشکیل داد که راه خود را برای دست یابی به امری غیر ممکن، ادامه دادند؛ گستردن یک مجموعه تولید وسایل نقلیه اسپورت (SUV) ساخت هند با عنوان اسکورپیو، در یک بازه زمانی چهار ساله و بودجه ی 5500 میلیون روپیه (مبلغی کاملا متوسط برای چنین پروژه عظیمی). این خودرو، با ویژگی های نیرومند خود، موتور قدرتمند (اولین موتوری که در هند 100 اسب بخار را رد کرد) و قیمت عالی دست آورد بزرگی کسب کرد. گوئنکا می گوید “من فکر می کنم یک فاکتور دیگر نیز در موفقیت اسکورپیو موثر واقع شد. که غروری در میان هندی ها بود، که یک شرکت هندی قادر به انجام این کار بوده…” در سال 2009، ماهیندرا یک وسیله نقلیه اسپورت (SUV) با عنوان زیلو تاسیس کرد که نتوانست به اهداف فروش خود دست یابد. در چهارمین (4) فصل آن سال، این شرکت با یک شکست مالی مواجه شد. به هر حال، در این هنگام بود که دکتر گوئنکا یک پیشنهاد جسورانه به هیات مدیره شرکت ارائه داد؛ سرمایه گذاری 50 میلیارد روپیه برای احداث یک کارخانه جدید بسیار پیشرفته در نزدیکی شهر پونا. برای پاسخ به تقاضایی که تا 10، 20، 30 سال آتی به بازار خواهد آمد. این ریسک به خوبی پاسخ داد و توضیح خوبی است برای این که چرا صرف نظر از انچه ممکن است در لحظه کنونی به آهستگی پیش رود، ماهیندرا به سرمایه گذاری ادامه داد. گوئنکا شرح می دهد “کار مدیر عامل نه خلق ستارگان، و نه ستاره شدن است بلکه، به کار گرفتن یک تیم معمولی و دست یابی به نتایج خارق العاده می باشد. و این امر تنها زمانی روی می دهد که مدیر عامل به شکلی عمل نکند که گویی همه چیز را می داند.”
اتاق فکر
کار آفرینان را می توان در بخش دولتی نیز یافت. امور اداری در هند جدید تغییر می کنند، جایی که کارمندان دولت باید پویایی، توانایی پیش بینی و نیز توانایی حل مسئله را نشان دهند. آمیتاب کانت نمونه بارز کارمندی است که به دلایل ارزشمندی که ذکر شد، حرفه او کاملا تاثیر گذار واقع شده است. در اواخر دهه 80، به عنوان گرد آورنده منطقه ی کالیکوت، کانت برای سرمایه گذاری جهت احداث فرودگاه بین المللی کالیکوت، تلاشی را با محوریت جامعه آغاز کرد. کالیکوت تبدیل به اولین فرودگاهی شد که قادر به جمع آوری هزینه توسعه کاربر (UDF) بوده، الگویی که پس از آن در سر تا سر کشور اجرا شد. همان طور که کانت، دبیر سازمان گردش گری کرالا در دوران تصدی خود از طریق مشارکت دولتی و خصوصی، به شکل قادر ملاحظه ای قادر به توسعه گردش گری ایالت شد. او با کمپین هند باور نکردنی (Incredible India campaign) همان طرز تفکر نو آورانه را در سطح ملی گسترش داد که قادر به نشان دادن نیرو های بالقوه کشور به شکلی شد که پیش از آن هرگز دیده نشده بود.
کانت وظیفه خود را در سال 2001 به عنوان دبیر مشترک وزارت گردش گری آغاز کرد، درست پیش از حمله تروریستی 11 سپتامبر در امریکا. صنعت گردش گری در تمام جهان تحت تاثیر قرار گرفت. پس از آن، حمله به پارلمان هند در دسامبر 2001 گردش گران هند را نیز گریزان کرد. بازهم، همچنان در همین زمان بود که کمپین هند باور نکردنی تاسیس شد. تا پایان سال اول، با 16 درصد افزایش در رد پای گردش گران به کشور، تاثیر کمپین قابل مشاهده بود. در حال حاضر، کانت سرپرستی ان آی تی آی آیوگ، اتاق فکر دولت را بر عهده دارد که مسیر و سرعت تغییر برای هند را ترسیم می کند. کانت مانترای خود را تعریف می کند: “از آنجا که با مخالفت های بسیاری رو به رو خواهید شد… باید به نفع تغییرات قادر به احداث سیستم ضد فشار باشید. که این تنها راهی است که می توانید موفق شوید.”
با قلب
استراتژی مشابهی توسط نیتین پارانج په به کار گرفت، شخصی که در سال 2008 مدیریت عامل هیندوستان یونیلور (HUL) را بر عهده گرفت. او که با یک بحران اقتصادی جهانی مواجه شده بود، فقط توانست دستان اش را بالا گرفته و بگوید “پیامدها ورای کنترل ما هستند.” به جای این، او از این بحران برای پایه گذاری رشد آینده، به عنوان یک فرصت بهره برد. در آن زمان، هیندوستان یونیلور (HUL) دارای حدود 1 میلیون امتیاز فروش در سراسر کشور بود، یعنی افزودن 10-15,000 فروش در یک سال. در سال 2009، پارانج په هدف افزودن 500,000 فروش خرده را برای سال آینده تعیین کرد. در ابتدا، مردم تعجب کرده بودند اما پس از آن، موجی از هیجان مشاهده شد. و به دنبال آن، تفکری خارج از محدودیت ها و نوآوری به ارمغان آمد.
پارانج په می گوید “اغلب ما تنها به خاطر یک دلیل درباره اهداف کوچک تر صحبت می کنیم: ترس از شکست.” اگر به نوعی، بتوان بر آن ترس غلبه کرد، قدرت نیرو های بالقوه ی انسان از بند رها می شود. در طی دو سال پس از آن، هیندوستان یونیلور (HUL) قادر به افزودن 1 میلیون فروش بیشتر شده و با رونق اقتصاد، فروش افزایش یافت. او می گوید “آنچه من از آن ها (تیم) می خواهم، دور نگه داشتن ذهنیت منطقی و در آغوش گرفتن هدف با قلب است. چرا که ذهن از منطق و دلیل استفاده می کند که شما را عقب نگه دارد.”
نکته ی پایانی این است که نه تنها هر کسی می تواند یک کار آفرین باشد، بلکه هر یک از ما می تواند به عنوان یک فرد مجزا فکر و عمل کند. و تبدیل به واسطه ی تغییر، در میان دامنه ی کار باشد. این نیاز زمان است. وظیفه ی ما در قبال کشور و جهان.